การวางแผนการมีส่วนร่วมของพนักงานและความเป็นผู้นำในระหว่างการเปลี่ยนแปลง
การสำรวจให้โอกาสฉันในการรวมประสบการณ์ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในบทความหนึ่ง ๆ เป็นร้อย ๆ ปี
ฉันได้รวบรวมและจัดหมวดหมู่ความคิดและคำแนะนำของผู้อ่านของฉัน
คำพูดของพวกเขาแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงการวางแผนการใช้งานและความกล้าหาญมากกว่าที่ฉันสามารถนำเสนอได้ด้วยตัวเอง ที่นี่ในคำพูดของผู้อ่านของฉันเป็น คำแนะนำที่ดีที่สุด ของพวกเขา เกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง
เปลี่ยนกลยุทธ์และการวางแผน
- "ฉันไม่คิดว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องยากที่จะสร้างโครงสร้างหรือนำทางฉันคิดว่าเราพยายามที่จะก้มหน้ากฎไว้เราคาดหวังว่าคนอื่นจะยอมรับการเปลี่ยนแปลงนี้เพราะเราชอบหรือเราจ่ายเงินให้กับมันฉันไม่เคยเห็นโครงสร้างที่มีคุณภาพต่ำ การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จหรือมีโครงสร้างที่ดีล้มเหลวฉันได้เห็นการเปลี่ยนแปลงที่มีโครงสร้างที่ดีซึ่งได้รับการสื่อสารไม่ดีโดยผลที่ได้คือความเจ็บปวดในทางที่จะเปลี่ยนแปลงไปฉันยังเห็นการเปลี่ยนแปลงที่มีโครงสร้างที่ไม่ดีด้วยเช่นกัน หนึ่งเปลี่ยนแปลง. "
- "พฤติกรรมของมนุษย์มีความซับซ้อนมาก แต่ผมเชื่ออย่างสุจริตว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรมักจะซับซ้อนเกินจริงโดยการประพฤติตัวไม่ดีและขาดความชัดเจนและแผนหลักการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องง่าย (ไม่ได้หมายความว่าง่าย) ในความเห็นของผม 70-90% ของความสำเร็จ ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงฉันได้มีส่วนร่วมในการได้มุ่งเน้นหนักมากเกี่ยวกับพื้นฐาน ... ผู้ที่ล้มเหลวมักจะไม่ได้ไม่เจตนาไม่ดีหรือกลยุทธ์ของ บริษัท ที่ไม่ดี แต่เนื่องจากกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ดีและการดำเนินงาน
หลักสูตร MBA และหลักสูตรปริญญาสาขาอื่น ๆ ควรมุ่งเน้นที่หลักการปรับปรุงประสิทธิภาพและการพัฒนาองค์กร (และการออกแบบ) การระบุและเลือกผู้นำที่ดีขึ้นจะช่วยให้พนักงานมีอันดับสูงสุดขององค์กรด้วยผู้ที่มีความรู้สึกดีขึ้นในการสร้างการเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จไม่เพียง แต่ต้องคำนึงถึงพฤติกรรมของมนุษย์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวโน้มวิวัฒนาการของที่ทำงาน
ที่ปรึกษาจำนวนมากเห็นภาพเพียงครึ่งเดียวและอาศัยหลักฐานทางประวัติศาสตร์ของความสำเร็จ แนวโน้มในที่ทำงานที่เราเห็นไม่ได้มีบริบททางประวัติศาสตร์ดังนั้นกลวิธีนี้จะช่วยลด "โซลูชัน" ที่อาจเกิดขึ้นได้ก่อนหน้านี้ "
- "สิ่งที่ฉันเห็นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปตลอดหลายปีที่ผ่านมา ..... มันเป็น" repackaged ", จำลอง, ปรับปรุงให้ดีขึ้นเป็นต้นโดยทั่วไปหากคุณกำหนดวัตถุประสงค์ให้ฝึกคนของคุณ (ให้เครื่องมือ) , สื่อสารในทุกระดับความคาดหวัง / WIFM / R & R), (หมายเหตุ: สิ่งที่อยู่ในนั้นสำหรับฉันและรางวัลและการรับรู้) และรางวัลสำหรับความสำเร็จการเปลี่ยนแปลง (และทีมงาน) จะประสบความสำเร็จ "
- "กรอบทฤษฎีที่จะหนุนการเปลี่ยนแปลง"
- "การประเมินความเสี่ยงในช่วงต้นและมีแผนลดความเสี่ยงเฉพาะสำหรับความเสี่ยงทั้งหมด"
- "ความชัดเจนของ พันธกิจ วิสัยทัศน์ และเป้าหมายของความพยายามในการเปลี่ยนแปลงสร้างความจำเป็นเร่งด่วนในเรื่องความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง"
- "การสร้างและการสื่อสารวิสัยทัศน์นอกเหนือจากการใช้งานครั้งแรก"
- "การเปลี่ยนแปลงควรมีความสัมพันธ์อย่างชัดเจนกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่สำคัญและมีกลยุทธ์ที่สำคัญความสนใจของผู้บริหารจะลดลงการพัฒนาเสียงกัดเสียงที่ชัดเจนและสรุปการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทำให้ผู้คนจดจำพฤติกรรมใหม่ ๆ ได้"
การสื่อสาร ระหว่างการเปลี่ยนแปลง
- "คุณไม่สามารถสื่อสารได้มากพอหรือพูดคุยกับคนมากพอคนส่วนใหญ่ค่อนข้างพอใจกับสภาพที่เป็นอยู่ - 20-60-20 มุ่งเน้นไปที่ 60% ในช่วงกลาง - ไม่ใช่ 20% ที่ไม่เคยซื้อ - ใน."
- "คุณไม่สามารถสื่อสารได้มากเกินไปมีเป้าหมายที่วัดได้เพื่อให้คุณสามารถติดตามและสื่อสารความก้าวหน้าของคุณต่อเป้าหมายได้"
- "มีการประชุมอย่างน้อยสัปดาห์ละครั้งรวมถึงสมาชิกทุกคนที่จะได้รับผลกระทบจากหรือกำลังขับรถกระบวนการด้วยกันในห้องเดียวกัน"
- สร้างทักษะในการสื่อสารเช่นการสนทนาที่แท้จริงสามารถจัดขึ้นเป็นประจำ
- "ไม่พยายามที่จะตอบคำถามที่เรายังไม่มีคำตอบเลย ... รักษาความน่าเชื่อถือไว้"
- "การสื่อสารอย่างชัดเจนและบ่อยๆโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการวัดผลลัพธ์และผลที่ตามมา"
- "การทำให้องค์กรทั้งองค์กรร่วมกันสามารถสร้างโมเมนตัมสร้างงานที่น่าจดจำและสร้างความกดดันให้กับการเปลี่ยนแปลงได้"
- "การเปลี่ยนแปลงทุกอย่างดูเหมือนจะนำสิ่งใหม่ ๆ มาทำในตลาดปัจจุบันคนต้องมีทางเลือกในการลดหรือลดงานอื่น ๆ ... เราไม่สามารถเพิ่มได้ตลอดไป"
การให้คำปรึกษาในระหว่างการเปลี่ยนแปลง
- "การเจรจาต่อรอง" กับลูกค้าการค้นพบคนที่มีความสามารถในการตัดสินใจและการร่วมมือกันของพวกเขาไม่เคยหมิ่นประมาทต่อรูปแบบของการปรับปรุงการมุ่งเน้นที่ด้านมนุษย์และการสร้างความสัมพันธ์การทำงานกับความกระตือรือร้นของผู้คนมาก ให้การเปลี่ยนแปลงทรัพยากร - โกเฟอร์ตัวเร่งปฏิกิริยานักวิเคราะห์มุ่งเน้นที่การประเมินผลเพื่อให้ผู้คนสามารถเห็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นโดยมุ่งเน้นที่รอบการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อให้เป็นไปได้ว่าไม่ใช่วิธีเดียวที่ใหญ่โต "
ผลของการเปลี่ยนแปลง
- "พาผู้บาดเจ็บไปช่วยคนที่หลงผิดในระยะยาวเพื่อหาที่ทำงานอื่น"
- "ในเวลาเดียวกันและอีกครั้งในสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญไม่รักษา (นานเกินไป) บุคลากรการจัดการที่สำคัญใด ๆ ที่ไม่แสดงสัญญาณของความเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลง."
- "เผยแพร่ผลตอบแทนและการยอมรับ ในแนวทางที่เป็นบวกและความสำเร็จ และเฉลิมฉลองการได้รับชัยชนะของแต่ละประเทศ"
- "ให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกสำหรับการเปลี่ยนแปลงและผลที่ตามมาเพราะไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงตั้งค่าการชนะในช่วงต้น ๆ "
การมีส่วนร่วมของพนักงานในระหว่างการเปลี่ยนแปลง
- "Lao Tzu ... การเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุดคือสิ่งที่คนคิดว่าตัวเองทำ ... นั่นคือการมีส่วนร่วมที่ดีจะดีกว่าตราบเท่าที่มันไม่ได้ทับซ้อนกันยุ่งยากและไม่รบกวนผู้คนที่ประสบความสำเร็จในหน้าที่ปกติของพวกเขา"
- "ผมพบว่าเป็นการส่วนตัวและผมเชื่อว่าสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ว่าเป็นเรื่องสำคัญที่พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ระดับการมีส่วนร่วมจะขึ้นอยู่กับคำแนะนำและข้อเสนอแนะจากพนักงานที่ให้คำแนะนำการมอบหมายส่วนต่างๆของกระบวนการ ฯลฯ กระบวนการนี้มีมากขึ้น ประสบความสำเร็จผมเชื่อว่าเมื่อพนักงานถูกซื้อมาในกระบวนการและเห็นว่าการป้อนข้อมูลของพวกเขามีมูลค่าและสร้างความแตกต่าง "
- "ถือกลุ่มอำนวยความสะดวกเพื่อขอข้อมูลหลังจากที่นำเสนอที่มุ่งเน้นความสนใจในพื้นที่เฉพาะมีประสิทธิภาพมากที่สุดในระหว่างขั้นตอนการวางแผนฉันได้เห็นมากจัดระเบียบอย่างอิสระเปิดกว้างสำหรับการป้อนข้อมูลกลุ่มที่จะกลายเป็นฟรีสำหรับ Alls เหล่านี้สร้าง ความขุ่นมัวและความรู้สึกที่ก่อให้เกิดความเสียหายต่อไปเนื่องจากไม่มีจุดมุ่งหมายที่มุ่งเน้นที่จะระบุความสำเร็จ "
ความเป็นผู้นำ
- "ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเป็น" ตัวเลือก "สำหรับเจ้าหน้าที่อาวุโสพวกเขาต้องนำทางหรือลุกออกไปให้พ้นทางระบบใหม่จะต้องยืนอยู่บนเท้าของตัวเอง แต่ทุกระบบใหม่ต้องการการสนับสนุนและการบำรุงรักษา"
- "ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงต้องได้รับการประสานงานโดยการเป็นผู้นำเมื่อความพยายามในการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ่อยครั้งและเกิดขึ้นพร้อม ๆ กันในด้านต่างๆโดยไม่มีการประสานกันองค์กรแตกหักพนักงานรู้สึกสับสนและผิดหวัง (เพราะฉะนั้นโกรธ) เพราะถูกดึงออกไปในทิศทางที่ขัดแย้งกัน"
- "การสนับสนุนด้านการจัดการที่ใช้งานไม่ได้เป็นสิ่งที่จำเป็นโดยสิ้นเชิง แต่การต่อต้านการบริหารจัดการที่ใช้งานได้น่าจะเป็นอันตรายถึงชีวิต (ฉันถูกผู้บริหารระดับกลางออกจากตำแหน่งโดยกล่าวว่า" ถ้าเรากำลังจะมีการเปลี่ยนแปลงเราจะขับรถด้วยตัวเอง , "แม้หลังจากที่ได้รับเชิญโดยการจัดการระดับแรกเพื่อช่วย)."
- "ถ้าโครงสร้างไม่อยู่ที่นั่นการเปลี่ยนแปลงจะล้มเหลวเส้นของอำนาจและการควบคุมต้องเป็นที่เคารพคุณไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสิ่งที่คุณไม่ได้ควบคุมได้โดยตรงคุณสามารถควบคุมอิทธิพลเหล่านี้ได้ แต่คุณไม่สามารถบังคับได้ (2) คุณอาจ ไม่สามารถวัดขนาดของการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายได้สิ่งที่คุณประเมินได้คือโครงสร้างองค์กรและความเป็นไปได้ที่การเปลี่ยนแปลงจะมีขนาดใหญ่หรือเล็ก
- "ผู้นำแบบไม่เป็นทางการที่มีส่วนร่วมในการออกแบบความพยายามในการเปลี่ยนแปลงสามารถขายความพยายามและจัดการกับการคัดค้านในแต่ละวันต่อวัน"
- "เพียงเพราะการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอดขององค์กรไม่ได้หมายความว่าความเฉยเมยความหนาวเย็นต้องมีฉันมีประสบการณ์ทัศนคติเหล่านี้คำพูดและการกระทำจากผู้บริหารในช่วงหลายปีและมันมักจะมีเลือดออกผ่านการสื่อสารกับองค์กรและทำลายการเปลี่ยนแปลง ความพยายาม."
- "มีความแตกต่างกันมากในมุมมองระหว่าง" ตกลงที่จะล้มเหลว "(แต่จะดีกว่าสำหรับคุณถ้าคุณไม่ได้) และ" คุณได้รับอนุญาตให้ล้มเหลว "(เราคาดหวังว่าคุณอาจและต้องการให้คุณได้รับมากที่สุด ออกจากมัน.) "
- "ถ้าผู้ที่แสวงหาความเปลี่ยนแปลงไม่ได้ตระหนัก ว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพวกเขาและเพื่อพัฒนาทักษะของตนเองการเปลี่ยนแปลงนี้จะไม่มีผลใด ๆ ต่อไป"
- "บริษัท มากเกินไปใช้เวลามากเกินไปในการเล่นกับทฤษฎีลึกลับและ" เทคนิค du jour "แทนที่จะใช้วิธีปฏิบัติที่เรียบง่ายและมีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการแบบมืออาชีพ"
- "การประกันหรือการได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารและการสร้างสิ่งที่ Kotter เรียกว่า" แนวทางร่วมกัน "
- "การทำงานร่วมกับและการพัฒนากลุ่มผู้นำนอกระบบทั่วทั้งองค์กรรวมถึงการให้ความสำคัญกับการให้คำมั่นสัญญาการให้ความสนใจและการทำแบบจำลองบทบาท"
- "มีการซื้อมาจากด้านบนและหารายได้กับผู้บังคับบัญชาด้านหน้า"
ความกว้างของการเปลี่ยนแปลง
- "คนที่มีความชัดเจนความซื่อสัตย์สุจริตศักดิ์ศรีความเข้าใจและความเมตตามีความเปิดกว้างมากขึ้นในการเปลี่ยนแปลง"
- "การแสดงเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงโดยสุจริตและโดยตรงจะช่วยให้ผู้คนสามารถเปลี่ยนแปลงได้"
การเรียนรู้และการฝึกอบรมในระหว่างการเปลี่ยนแปลง
- "ระบุการฝึกอบรมที่จำเป็นทั้งหมดและจัดเตรียมไว้พยายามที่จะให้กลุ่มที่ได้รับผลกระทบเกิดขึ้นล่วงหน้านำร่องการเปลี่ยนแปลงนี้ถ้าเป็นไปได้"
การวัดและเกณฑ์มาตรฐานในระหว่างการเปลี่ยนแปลง
- "ผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะดูเหตุการณ์ที่ประสบความสำเร็จโดยไม่ต้องรู้ว่าทำไม --- พวกเขาไม่มีการวัดหรือความคาดหวังที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นพนักงานเห็นข้อบกพร่องและความก้าวหน้าน้อยลงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับกลุ่มที่จะรู้ว่า: เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเรา ได้รับความสำเร็จ? "
- "สร้างระบบการวัดรอบการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการและรายงานผลบ่อยๆ"
- "ข้อมูลการกำหนดช่องว่างระหว่างการปฏิบัติในปัจจุบันและการปฏิบัติที่ต้องการจะเป็นประโยชน์ในการสร้างความน่าเชื่อถือ"
คนสำคัญที่สุดในระหว่างการเปลี่ยนแปลง
- "ผู้คนอาจกลายเป็นคนไกลเกินกว่าที่หลายคนคาดหวังให้พวกเขากลายเป็นถ้าพวกเขาได้รับการเอาจริงเอาจังฟังและให้ความช่วยเหลือ"
- "ทำงานว่าแต่ละคนจะได้รับผลกระทบอย่างไรและทำอย่างไรให้เหมาะสมกับความต้องการและองค์กรของพวกเขาในขณะที่การมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้มากขึ้น"
- "ความเชื่อมั่นในคุณค่าความเท่าเทียม / บทบาทความแตกต่างระหว่างคนในการเปลี่ยนแปลง"
- "จัดเตรียมพนักงานให้มีการเปลี่ยนแปลงวางแผนโครงร่างรายละเอียดและกำหนดเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลง"
- "อย่าเหนื่อยกับคนที่มีการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ เลือกการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบใหญ่ ๆ ที่กลุ่มที่สำคัญ ๆ ในเขตเลือกตั้งของคุณจะสนับสนุนทันทีเปลี่ยนไปเพื่อประโยชน์ขององค์กรและลูกค้าของคุณก่อนเปลี่ยนไปเพื่อผลกำไรเพียงครั้งที่สองเท่านั้นที่ดีที่สุด ."
- "องค์กรและบุคคลจะต้องสามารถและเต็มใจที่จะเรียนรู้ (เช่นในวงสองครั้ง ฯลฯ ) และรับผิดชอบต่อตนเอง"
- โฟกัสอยู่เสมอในการช่วยเปลี่ยนระบบทั้งหมดเพื่อให้มากขึ้นสิ่งที่พวกเขาต้องการให้เป็น
- อย่าคิดว่าระดับของความกระตือรือร้นจะยังคงใช้วิธีการในสถานที่ที่จะช่วยรักษาความกระตือรือร้นที่ในช่วงทางยาวไปข้างหน้าเตรียมความพร้อมสำหรับการก่อวินาศกรรมไม่ทุกคนได้รับบนกระดานและผู้ที่ไม่ได้จะก่อวินาศกรรมการดำเนินการโดยมีหรือไม่มีที่รู้จักกัน เจตนาที่จะทำร้ายตรวจจับโอกาสที่มีอยู่ภายในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นเวลาที่สร้างสรรค์มากที่สุดสำหรับพนักงานและได้รับอนุญาตให้สำรวจสิ่งที่ยอดเยี่ยมมากอาจส่งผลให้
- "รับทราบและอนุญาตให้ผู้คนผ่านขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง (เช่นช่วงของการตาย - การปฏิเสธความโกรธ ฯลฯ ของ Kubler-Ross) พวกเขาจะยอมรับหรือไม่ว่าคุณยอมรับหรือไม่และหวังว่าจะช่วยให้คุณสามารถรับมือกับเรื่องนี้ได้ดีขึ้น และไม่มากเกินไปที่จะปฏิเสธหรือความโกรธต้นซึ่งในที่สุดจะช่วยให้ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงโดยรวม. "
- เริ่มต้นที่จุดเริ่มต้นของแต่ละคนเริ่มต้นจากจุดที่พวกเขาเป็นจริง (ไม่ว่าคุณต้องการให้อยู่ที่ไหน) ซึ่งหมายความว่าบางครั้งคุณอาจเริ่มจากการวางแผนระยะสั้นและบางครั้งการมองเห็นและ ค่านิยม และการ ให้คำปรึกษา แต่ละครั้ง "
ความคงทนในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
- "คุณต้องดำเนินกระบวนการต่อไปจนกว่าการเปลี่ยนแปลงจะถูกทอดทิ้งในวัฒนธรรม"
- "คุณต้องตรวจสอบกระบวนการนี้ผ่านทางวงจรชีวิตทั้งหมดของมัน"
ความรู้สึกเร่งด่วนในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
- "ความเร่งด่วนไม่ได้เท่ากับความกลัวกลัวเจ็บความเร่งด่วนช่วยได้"
- "ให้แรงขึ้น 2 - 3 สัปดาห์โดยไม่มีกิจกรรมที่มองเห็นได้ทำให้เกิดความพยายามที่จะดิ้นรน"
- "คาดหวังและจัดการกับการคัดค้านและการต่อต้านเช่นเดียวกับแคมเปญทางการเมืองถ้าคุณปล่อยให้พวกเขานั่งคนจะถือว่าพวกเขาเป็นจริงอยู่ยืดหยุ่นยินดีที่จะปรับเปลี่ยนกระบวนการในการเผชิญกับความคิดเห็นของประชาชนและการพัฒนาเหตุการณ์.
- "ตั้งเวทีโดยการสร้างความเร่งด่วนและเหตุผลที่การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งสำคัญ -" unfreezing "ผ่านการสื่อสาร"
- "ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุด) เช่นการวางแผนระบบสังคม - เทคนิค - เกี่ยวข้องกับปัญหาภายนอก / ด้านสิ่งแวดล้อมเทคนิคและสังคมควบคู่กันไปเร็วขึ้นดีกว่าถ้าสิ่งที่วาดออกมายาวเกินไปโดยไม่มีผลลัพธ์ที่สังเกตเห็นได้และการจดจำคน" สึกหรอ "และย้อนกลับ ไปตามทางเก่า "
เชื่อถือระหว่างเปลี่ยน
- "แก้ไข สิ่งที่ไว้ใจ ได้ทุกสิ่งทุกอย่างวิสัยทัศน์ ค่านิยม แบ่งปันความรู้สึกและจุดมุ่งหมายทั้งหมดจะเป็นไปตามนั้นเพียงเพราะคนอื่น ๆ ต้องการ"
ฉันคิดว่าฉันจะจบลงด้วยความไว้วางใจนี้เพราะเห็นด้วยกับความคิดเห็นสุดท้ายนี้ หากคุณ แก้ไขสิ่งที่ไว้ใจ ได้คุณได้ขจัด อุปสรรค มากมายที่ทำให้เกิด การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก ดังนั้นการแก้ไขสิ่งที่ไว้วางใจ เดินพูด; สื่อสาร; บอกความจริง; เกี่ยวข้องกับคน; ตั้งเป้าหมาย; ช่วยให้ผู้เรียนเรียนรู้และพัฒนา วัดผลลัพธ์ เรารู้ว่านี่เป็นรากฐานไม่ใช่แค่สำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ แต่สำหรับองค์กรที่มีประสิทธิภาพเช่นกัน ตอนนี้ออกไปและสร้างพวกเขาในองค์กรของคุณ ในฐานะ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล แห่งหนึ่งของมหาวิทยาลัยตัดสินใจเมื่อได้รับหลักการสำคัญในการ "ทำ People Matter" ในฐานะที่เป็น ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR พวกเขากล่าวว่า "People Making People Matter ... Not Madder"