นี่คือบทความที่สี่ในชุดที่ครอบคลุมการใช้ประสิทธิภาพเก้ากล่องและเมทริกซ์ที่มีศักยภาพสำหรับการวางแผนสืบทอดและการพัฒนาความเป็นผู้นำ
อื่น ๆ ในชุดรวม:
8 เหตุผลในการใช้เมทริกซ์เก้ากล่องสำหรับการวางแผนและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
วิธีการใช้เมทริกซ์เก้ากล่องสำหรับการวางแผนและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
7 วิธีในการประเมินโอกาสในการเป็นผู้นำโดยใช้ Matrix 9 ช่อง
เมื่อใช้ประสิทธิภาพและศักยภาพของเมทริกซ์ (เก้าช่อง) เพื่อประเมินผู้นำองค์กรบางแห่งจะประเมินพนักงานแต่ละคนแล้วพูดคุยเรื่องการพัฒนาในที่ประชุมติดตามผลหรือกรณีที่เลวร้ายที่สุดไม่ได้เลย
การอภิปรายเกี่ยวกับกลยุทธ์การพัฒนาเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคนในการอภิปรายการประเมินเป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ด้วยวิธีนี้ข้อมูลเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนคือความสดใหม่ในจิตใจของทุกคนและเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เป็นธรรมชาติในการย้ายไปยังกลยุทธ์เพื่อย้ายพนักงานแต่ละคนไปสู่ระดับความพร้อมต่อไป
แม้ว่าอาจไม่มีเวลาพูดคุยเกี่ยวกับพนักงานทุกคนในเครือข่ายเก้าช่อง แต่ควรมีการกล่าวถึงการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง เหล่านี้คือพนักงานที่น่าจะจบลงในรายการการวางแผนเพื่อสืบทอดตำแหน่งดังนั้นจึงควรรวมทีมผู้นำทั้งหมดในการระดมความคิดกลยุทธ์การพัฒนาสำหรับพนักงานเหล่านี้
ต่อไปนี้เป็นแนวทางการพัฒนาทั่วไปสำหรับแต่ละกล่องเก้าช่อง
นี่เป็นเพียงแนวทางทั่วไปและต้องใช้วิจารณญาณขึ้นอยู่กับบริบทและความต้องการที่หลากหลายของผู้นำแต่ละคน
นอกจากนี้ผมยังอยากระมัดระวังเรื่องการล่อลวงเพื่อสร้างป้ายกำกับที่น่ารักสำหรับแต่ละกล่องเก้ากล่อง (เช่น "ดาวรุ่ง" หรือ "ผู้แสดงคงที่") หรือรายการลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละกล่องเก้าช่อง
ป้ายกำกับและ / หรือ descriptor เหล่านี้มักจะก่อให้เกิดความสับสนและเพิ่มมูลค่าให้กับการอภิปราย
1A (มีศักยภาพสูงประสิทธิภาพสูง): ดู "ศักยภาพสูง" คืออะไร?
- การกำหนดความยืดเยื้อสิ่งที่พวกเขาไม่ทราบวิธีปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายนอกเหนือจากบทบาทปัจจุบันของพวกเขา รายละเอียดสูงที่เงินเดิมพันสูง
- ให้พวกเขาได้รับมอบหมาย "เริ่มต้น" สิ่งที่ไม่มีใครเคยทำผลิตภัณฑ์ใหม่กระบวนการอาณาเขต ฯลฯ
- ให้พวกเขาได้รับมอบหมาย "แก้ไขได้" มีโอกาสที่จะก้าวเข้ามาและแก้ปัญหาหรือซ่อมแซมความยุ่งเหยิงของคนอื่น
- การเปลี่ยนแปลงงานการหมุนเวียนการแลกเปลี่ยนงาน โอกาสที่จะได้รับประสบการณ์ใหม่ ๆ ในระยะสั้นหรือระยะยาว
- ช่วยให้พวกเขาสร้างความสัมพันธ์ข้ามสายงานกับผู้เล่น A คนอื่น ๆ
- ค้นหาผู้ให้คำปรึกษา - อย่างน้อยหนึ่งระดับขึ้น ให้โค้ชภายในหรือภายนอกและ / หรือการเข้าถึงโอกาสในการฝึกอบรมพิเศษ
- เข้าประชุมคณะกรรมการ ฯลฯ ระดับหนึ่งขึ้น; การสัมผัสกับผู้บริหารอาวุโส, VPs; คณะกรรมการที่ปรึกษาคณะกรรมการ
- ระมัดระวังสำหรับสัญญาณของ burnout
- ติดตามความเสี่ยงจากการเก็บรักษา รู้วิธีการ "บันทึก" hi-po (มีศักยภาพสูง)
- ระดับถัดไปขึ้นสัมผัสความรับผิดชอบเงา
2A (ประสิทธิภาพสูงและมีศักยภาพปานกลาง):
- กิจกรรมการพัฒนาคล้ายกับ 1A
- ความแตกต่างมักเป็น "ความพร้อม" สำหรับบทบาทที่มีขนาดใหญ่ การพัฒนาคือการเตรียมพร้อมสำหรับโอกาสในระยะยาว
- ดำเนินการประเมินศักยภาพ
3A (ประสิทธิภาพสูงมีขีด จำกัด ):
- สอบถามสิ่งที่กระตุ้นให้พวกเขาและวิธีการที่พวกเขาต้องการที่จะพัฒนา
- ให้การยอมรับการสรรเสริญและผลตอบแทน
- ให้โอกาสในการพัฒนาบทบาทในปัจจุบันเพื่อขยายขีดความสามารถและความรู้ที่ลึกขึ้นและกว้างขึ้น
- ให้ข้อเสนอแนะที่ซื่อสัตย์เกี่ยวกับโอกาสในการก้าวหน้าหากได้รับการร้องขอ
- ติดตามความเสี่ยงจากการเก็บรักษา รู้วิธีการ "บันทึก" "hi-pro" (ระดับมืออาชีพสูง)
- ขอให้พี่เลี้ยงสอนและสอนผู้อื่น
- ช่วยให้พวกเขาแบ่งปันสิ่งที่พวกเขารู้จักงานนำเสนอในที่ประชุมของ บริษัท การประชุมภายนอกเพื่อเป็น "ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณค่า"
1B (ประสิทธิภาพดี / เฉลี่ยที่มีศักยภาพสูง):
- กิจกรรมการพัฒนาคล้ายกับ 1A
- ความแตกต่างคือระดับประสิทธิภาพปัจจุบัน
- เน้นช่องว่างด้านความสามารถที่จะย้ายจากประสิทธิภาพของ B ไปเป็น A ดีเพื่อประสิทธิภาพที่ดี
- ให้คำติชมอย่างตรงไปตรงมาและแสดงความมั่นใจของคุณ
2B: (ประสิทธิภาพดี / เฉลี่ยปานกลาง):
- อาจไม่กระตือรือร้นหรือไม่สามารถก้าวหน้า; อย่าผลักดันพวกเขาอนุญาตให้พวกเขาอยู่ที่พวกเขาอยู่
- เช็คอินอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความเต็มใจที่จะย้ายถิ่นฐาน
- ให้โอกาส "ทดสอบ" เป็นครั้งคราว
- ให้การกำหนดเวลาที่ยืดออก
- ให้การฝึกและการฝึกอบรม
- ช่วยให้พวกเขาย้ายจาก "ดีดี"
- บอกพวกเขาว่าพวกเขามีค่า
- ฟังความคิดของพวกเขา
- สรรเสริญความสำเร็จของพวกเขา
- ไว้วางใจพวกเขา
3B (ประสิทธิภาพดี / เฉลี่ยประสิทธิภาพ จำกัด ):
- การรวมกันของการจัดการประสิทธิภาพการฝึกอบรมและการฝึกเพื่อช่วยให้พวกเขาย้ายจากถูกไปดี
- ให้ข้อเสนอแนะที่ซื่อสัตย์เกี่ยวกับโอกาสในการก้าวหน้าหากได้รับการร้องขอ
1C (ประสิทธิภาพต่ำประสิทธิภาพสูง):
- หาสาเหตุหลักของประสิทธิภาพที่ไม่ดีและร่วมกันพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุง
- พิจารณาย้ายที่มีศักยภาพสูงไปยังบทบาทที่แตกต่างกัน (อาจไม่เหมาะ)
ให้การสนับสนุนเพิ่มเติมทรัพยากร - ค้นหาวิธี "แนบ" กับ 1As, 1Bs หรือ 2As
- หลังจากระยะเวลาที่เหมาะสมหากประสิทธิภาพไม่ดีขึ้นให้ตรวจสอบการประเมินศักยภาพของคุณอีกครั้ง
2C (มักใช้สำหรับผู้นำที่ใหม่เกินไปที่จะให้คะแนน):
- โฟกัสอยู่ที่ onboarding การปฐมนิเทศการสร้างความสัมพันธ์
- ให้ที่ปรึกษาเพียร์
- ให้การอบรมผู้นำแบบใหม่อย่างเป็นทางการ
3C (ประสิทธิภาพต่ำและมีข้อ จำกัด ):
- ใช้วิธีการจัดการประสิทธิภาพไม่ใช่แนวทางการพัฒนา
แผนปฏิบัติการปรับปรุงเทียบกับ IDP - ชี้แจงความคาดหวัง
- ระบุและลบบล็อกเกอร์นักแสดงที่ไม่ดีที่ยืนอยู่ในทางที่มีศักยภาพสูง
- กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน
- มีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาต้องปรับปรุง
- ให้คำปรึกษาและข้อเสนอแนะในการแก้ไข
- หลังจากพยายามทั้งหมดข้างต้นหลังจากระยะเวลาที่เหมาะสมแล้วให้ย้ายคนออกจากบทบาท ปิดหรือย้ายไปที่บทบาทของผู้มีส่วนร่วม