สูตรที่ไม่สมบูรณ์นี้มีความเจ็บปวดสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้องและมีค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กร
น่าเสียดายที่ขั้นตอนนี้ซ้ำแล้วซ้ำอีกในองค์กรของเรา เมื่อพูดถึงปัญหานี้ในการฝึกอบรมและการฝึกโปรแกรมจะมีรูปแบบทั่วไปมากมายรวมถึง:
- ผู้จัดการคนแรกมักอธิบายถึงการถูกทิ้งให้ "จมหรือว่ายน้ำ" ในบทบาทใหม่ของพวกเขา อาวุธที่มีบริบทเล็ก ๆ น้อย ๆ สำหรับความท้าทายในการกำกับและการพัฒนาคนอื่น ๆ ผู้จัดการมือใหม่มักใช้วิธีการจัดการเชิงจริยธรรมและเผด็จการให้กับขวัญกำลังใจเชิงจริยธรรม
- ผู้จัดการอาวุโสมักอธิบายถึงความเชื่อมั่นว่า "การฝึกงาน" เป็นวิธีที่ดีที่สุดและดีที่สุดในการเรียนรู้วิธีการจัดการคนอื่น ๆ พวกเขาอ้างถึงประสบการณ์ของตัวเองในการถูก "โยนเข้าสู่กองไฟ" ในบทบาทการจัดการครั้งแรกของพวกเขา
- ผู้จัดการคนใหม่เกือบจะครอบคลุมถึงความต้องการการสอนการตอบรับและฟีดข้อมูลเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้
- สมาชิกในทีมของผู้จัดการที่ไม่ได้ใช้งานครั้งแรกแสดงความไม่พอใจอย่างมากต่อพฤติกรรมและรูปแบบที่ผิดปกติของผู้บังคับบัญชามือใหม่ พวกเขาต้องการที่การสังเกตการฝึกและการฝึกอบรมที่กำลังดำเนินอยู่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเริ่มต้นสำหรับผู้จัดการคนใหม่ของพวกเขา
ยุติการหลอกลวงวิธีการพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำคนใหม่
หากคุณมีส่วนร่วมในการระบุและจัดการผู้บังคับบัญชาหรือผู้จัดการครั้งแรกความมุ่งมั่นของคุณต่อกิจกรรมการให้คำปรึกษาและการฝึกสอนดังต่อไปนี้จะช่วยลดอัตราการเกิดความเหนื่อยหน่ายของผู้จัดการได้เป็นอย่างมาก
ยังคงมีส่วนร่วมโดยไม่คำนึงถึงความสำคัญในการกดอื่น ๆ
ประเด็นนี้สำคัญมาก
ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของบุคคลนี้เป็นความรับผิดชอบของคุณ พวกเขาเป็นภาพสะท้อนของคุณและความเป็นผู้นำของคุณและคุณเป็นหนี้ให้ตัวคุณเองผู้จัดการคนใหม่และทีมงานที่ขยายออกไปเพื่อทำทุกอย่างให้ดีขึ้นเพื่อช่วยให้กระบวนการเริ่มต้นประสบความสำเร็จ
ท้าทายผู้จัดการคนใหม่ในช่วงต้นเพื่อกำหนดแนวทางและคุณค่าความเป็นผู้นำ
คำถามที่มีประสิทธิภาพที่ฉันทำซ้ำเป็นประจำและที่ทำงานได้อย่างสมบูรณ์ที่นี่: " ในตอนท้ายของเวลาของคุณกับทีมนี้สิ่งที่คุณต้องการให้พวกเขาบอกว่าคุณได้หรือไม่" ฉันรักการปฏิบัติของผู้จัดการที่ท้าทายในทุกระดับเพื่อพูดสิ่งที่พวกเขายืน และสิ่งที่พวกเขาต้องการเป็นที่รู้จัก ในขณะที่มุมมองของเราเปลี่ยนไปตามกาลเวลาการทำกิจกรรมนี้กับ ผู้จัดการที่ เป็น ครั้งแรก บังคับให้เขาพูดถึงปรัชญาและค่านิยมในการเป็นผู้นำของพวกเขาในช่วงต้น
สังเกตผู้บริหารคนใหม่และเสนอคำตอบแบบทันท่วงทีพฤติกรรมและฟีด - ฟอร์เวิร์ด
ไม่มีอะไรที่เต้นสังเกตการณ์ผ่านความหลากหลายของการตั้งค่าเพื่อพัฒนาความเข้าใจในการที่บุคคลจะประสบความสำเร็จและดิ้นรน ในขณะที่คุณไม่ต้องการให้มีการแสดงอย่างต่อเนื่องการผสมผสานระหว่างการสังเกตการณ์ที่วางแผนไว้และเป็นธรรมชาติจะ ช่วยให้คุณเสนอคำติชม และคำแนะนำในการสอนที่ มีความหมาย
ขยายหลักสูตรการฝึกอบรมนอกเหนือจากห้องเรียนและในสถานที่ทำงาน
บ่อยครั้งที่การเรียนจบลงด้วยโปรแกรมการฝึกอบรม
ทำงานหนักเพื่อช่วยผู้จัดการให้สามารถใช้และใช้ การฝึกอบรม นอกเหนือจากเหตุการณ์จริงได้ ส่งเสริมให้แต่ละคนพัฒนาและนำเสนอแผนปฏิบัติการหลังจบหลักสูตร อย่าลืมทบทวนความคืบหน้ากับแผนในการฝึกซ้อมตามปกติของคุณ
พบกับสมาชิกทีมคนใหม่ของ One-On-One เพื่อวัดปฏิกิริยา
ความคิดนี้มักจะเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ ไม่ควรจะเป็น ทำให้ผู้จัดการทีมคนใหม่ของคุณชัดเจนว่าคุณจะพูดคุยกับสมาชิกในทีมของเขาต่อไปและคุณจะฟังอย่างรอบคอบเพื่อดูจุดแข็งและช่องว่างที่อาจเกิดขึ้น อย่าลืมแจ้งให้ผู้จัดการทราบว่าคุณจะไม่ใช้ข้อมูลนี้ในการตัดสิน แต่เพื่อช่วยระบุพื้นที่เพิ่มเติมในการสังเกตการณ์และการฝึกที่เป็นไปได้
พบปะกับผู้จัดการใหม่และคำถามเกี่ยวกับการใช้งานไม่ใช่คำแถลงเพื่อส่งเสริมการสะท้อนและการเรียนรู้
- เป็นอย่างไรบ้าง?
- มีอะไรทำงาน?
- อะไรไม่ได้?
- บทบาทที่ยากที่สุดสำหรับบทบาทใหม่ของคุณคืออะไร?
- คุณจะรับรู้ได้อย่างไรว่าผู้คนกำลังตอบสนองต่อคุณ?
- ทำไม?
- คุณคิดว่าคุณควรจะทำอย่างไรกับเรื่องนี้?
- สิ่งที่คุณจะทำแตกต่างกันในครั้งต่อไปหรือไม่?
ขอให้มี Peer-Manager ที่มีประสบการณ์เพื่อทำหน้าที่เป็นคณะกรรมการเสียงสำหรับผู้จัดการคนใหม่
การมีส่วนร่วมของคุณไม่มีค่ามากนัก แต่จะช่วยได้ถ้าผู้จัดการคนใหม่มีเพื่อนร่วมงานเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาที่ยากและแบ่งปันประสบการณ์
ท้าทายผู้จัดการคนใหม่ของคุณด้วยซีรี่ส์ที่ ยากลำบากมากขึ้น
ในฐานะที่ผู้จัดการของคุณแสดงความสามารถในด้านพื้นฐานให้เพิ่มขนาดและขอบเขตของความท้าทาย ขอให้ผู้จัดการคนใหม่เป็นผู้นำในการแก้ปัญหาเฉพาะ หลังจากนั้นขอให้ผู้จัดการฟอร์มและโค้ช แต่ไม่ได้เป็นผู้นำทีมในการติดตามประเด็นเฉพาะ การเผชิญหน้ากับความท้าทายที่ยากลำบากมากขึ้นเรื่อย ๆ จะทำให้การพัฒนาเทอร์โบและช่วยระบุจุดแข็งและช่องว่างเพิ่มเติม
ให้ผู้จัดการคนใหม่ออกมาในช่วงปีแรก
ทุกคนไม่ได้ถูกตัดออกไปจัดการ ถ้าคุณหรือทั้งสองตัดสินใจไม่ทำงานให้เส้นทางออกและอนุญาตให้บุคคลกลับมามีบทบาทร่วมกัน การส่งเสริมไม่ควรเป็นโทษจำคุกหรือโทษในชีวิต ความคิดริเริ่มการพัฒนานี้ไม่ควรทำให้คุณเป็นพนักงานที่ดี
บรรทัดด้านล่างสำหรับ Now
การพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำในทีมของคุณและใน บริษัท ของคุณมีผลตอบแทนจากการลงทุนที่น่าทึ่ง จัดลำดับความสำคัญของคุณตามลำดับ