ขึ้นหรือออกนโยบาย

บริษัท ที่ปรึกษาบางแห่งจัดการพนักงานของตนตามนโยบาย "ขึ้นหรือออก" ซึ่งมีทั้งการส่งเสริมและการรักษาพนักงาน ภายใต้นโยบายดังกล่าวสมาชิกของทีมงานคาดว่าจะมีความคืบหน้าผ่านการบริหารจัดการหลายรูปแบบเพื่อสร้างความเป็นหุ้นส่วนในก้าวที่กำหนดไว้ในช่วงหลายปีที่ จำกัด ลำดับชั้นโดยทั่วไปของพนักงานใน บริษัท ที่ปรึกษาอาจเป็นเช่นนี้ตั้งแต่ระดับสูงสุดไปจนถึงต่ำสุด:

• หุ้นส่วนอาวุโส
• จูเนียร์พาร์ทเนอร์
• ผู้จัดการ
• ที่ปรึกษาอาวุโส
• ผู้ให้คำปรึกษา

ในฐานะที่เป็นหนึ่งในการย้ายขึ้นลำดับชั้นหนึ่งจะถือว่าความรับผิดชอบในการกำกับดูแลของสมาชิกคนอื่น ๆ หาก บริษัท หรือสำนักงานได้รับการจัดระเบียบในทีมชุดนี้อาจดำเนินการได้ต่อเนื่อง หาก บริษัท หรือสำนักงานมีการจัดระเบียบแทนเป็นกลุ่มคนที่มีพรสวรรค์ร่วมกันความรับผิดชอบในการกำกับดูแลดังกล่าวจะเป็นการสร้างความผูกพันกับลูกค้าโดยการมีส่วนร่วมของลูกค้า นอกจากนี้ในฐานะที่เป็นหนึ่งในลำดับชั้นหนึ่งคาดว่าจะเพิ่มขึ้นในตลาดบริการของ บริษัท ให้กับลูกค้าที่คาดหวังใหม่หรือจะขายภารกิจใหม่ให้กับลูกค้าที่มีอยู่ ความสำเร็จก่อนหน้าในการขายธุรกิจมีความสำคัญอย่างยิ่งหากต้องเลื่อนจากผู้จัดการไปเป็นพันธมิตร

เมื่อพนักงานของ บริษัท ถือว่าไม่น่าจะได้รับการตั้งชื่อว่าเป็นพันธมิตรเขาจะถูกไล่ออก การกำหนดนี้อาจเกิดขึ้นในช่วงระหว่างปีไม่ใช่เฉพาะในช่วง การตรวจสอบประสิทธิภาพ ประจำปีเท่านั้น การตัดสินใจของบุคลากรเหล่านี้โดยปกติจะกระทำโดยการลงคะแนนเสียงของคู่ค้าในสำนักงานที่กำหนด

การประเมินพนักงานที่อยู่ในระดับต่ำกว่าผู้จัดการมักเป็นสิ่งที่จำเป็นและต้องให้ความสำคัญกับข้อมูลจากผู้ที่ดูแลพนักงานเหล่านั้นอย่างต่อเนื่องหรือในการนัดหมายเฉพาะ

เหตุผลสำหรับนโยบายขึ้นหรือลง

มีเหตุผลหลายประการที่อยู่เบื้องหลังการยอมรับนโยบาย "ขึ้นหรือออก"

หนึ่งคือการรักษาเฉพาะบุคคลเหล่านั้นที่มีศักยภาพในการเป็นคู่ค้าจะเทียบเท่ากับการรักษาผู้ที่มีสติปัญญาและทักษะที่ดีที่สุดซึ่งหมายถึงกำลังการทำงานที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิผลมากขึ้นใน บริษัท มากกว่าที่จะมีอยู่ถ้าคนที่มีศักยภาพต่ำกว่ายังคงรักษาอยู่ไม่ว่าจะอย่างไร พวกเขาอาจมีค่า

อีกเหตุผลหนึ่งก็คือสมาชิกของทีมจะทำงานหนักขึ้นหากพวกเขากำลังไล่แครอทของหุ้นส่วนที่มีอยู่อย่างต่อเนื่อง ในทางตรงกันข้ามพนักงานที่กลายเป็นเนื้อหาที่มีระดับปัจจุบันของพวกเขาในการให้คำปรึกษาโดยการขาดแรงจูงใจที่จะก้าวไปข้างหน้าในทางทฤษฎีอาจจะมีแนวโน้มที่จะทำงานอย่างเข้มงวดน้อยลง ดังนั้นนโยบาย "ขึ้นหรือออก" เป็นหนึ่งในอุปกรณ์ที่ช่วยให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมต่อเท้าของตนอย่างต่อเนื่องและทุ่มเทตัวเองอย่างเต็มที่

โปรดทราบว่าการบรรลุความร่วมมือตามปกติไม่ได้ให้ความสำคัญกับการคุ้มครองการจ้างงานตลอดอายุการทำงานเช่นเดียวกับการดำรงตำแหน่งในสถาบันการศึกษา โดยปกติแล้วจะมีกลไกสำหรับคู่ค้าที่จะได้รับการประเมินโดยเพื่อนและ / หรือผู้บังคับบัญชาในโครงสร้างของ บริษัท หากว่าการให้คำปรึกษาในคำถามเป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท ที่มีสำนักงานใหญ่หลายแห่งเช่น บริษัท บัญชีสาธารณะ

แรงจูงใจที่ไม่ได้พูดถึงการใช้นโยบาย "ขึ้นหรือออก" บางครั้งก็เป็นความปรารถนาอย่างมีสติที่จะทำให้เกิดการหมุนเวียนของพนักงานเพื่อลด ค่า ใช้จ่ายในการ ชดเชยพนักงาน

เนื่องจากการจ่ายเงินรายปีให้บ่อยๆจึงเป็นเรื่องใจกว้างการคงพนักงานไว้อย่างสม่ำเสมออาจเป็นวิธีที่จะทำให้พนักงานเสียค่าใช้จ่ายสูงและแทนที่พวกเขาด้วย neophytes รุ่นใหม่ที่ราคาไม่แพง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้นอุปทานของ MBAs กระตือรือร้นและมีอำนาจช่วยให้มั่นใจการเติมเลือดที่ไร้ขีด จำกัด ของแทบจะไม่มีวันหมดสิ้นไปด้วยประสิทธิภาพขององค์กร

บวก

ในทางตรงกันข้ามกับ บริษัท อุตสาหกรรมที่ความก้าวหน้าสามารถทำได้ช้ามากโดยมีปัจจัยด้านอายุและวุฒิการอาวุโสเป็นอย่างมากในการมีสิทธิ์เข้าร่วมการส่งเสริม (แม้ว่าโดยปกติจะไม่กล่าวถึงอย่างเปิดเผย) บุคคลที่มีความทะเยอทะยานกำลังรีบสามารถหา "ขึ้นหรือออก" เป็นหลักที่น่าสนใจได้ นอกจากนี้ยังสามารถดูความซื่อสัตย์สุจริตและตรงไปตรงมาได้มากกว่าแนวโน้มของนายจ้างจำนวนมากที่จะรักษาพนักงานไว้โดยให้ข้อบ่งชี้ที่เป็นเท็จว่าลูกค้าในอนาคตจะได้รับการส่งเสริมหรือไม่

เชิงลบ

สภาพแวดล้อมการทำงานที่หมุนเวียนสูงภายใต้ "ขึ้นหรือออก" อาจเป็นเรื่องที่เครียดเป็นพิเศษ บ่อยๆอาจเป็นวิธีการควบคุมทางสังคมที่โหดร้ายมากทำให้พนักงานรู้สึกกลัวที่จะรักษางานของตนอย่างต่อเนื่องหากไม่ทำงานอย่างต่อเนื่องที่ความเร็วเต็มเวลาโดยมีช่วงเวลาทำงาน 80 หรือ 100 ชั่วโมงหรือมากกว่าเป็นเรื่องที่กำลังดำเนินอยู่ ดูการพูดคุยเกี่ยวกับ อัตราการใช้กำลังเจ้าหน้าที่ในการให้คำปรึกษา แรงกดดันในการสร้างจำนวน ชั่วโมงที่เรียกเก็บเงินได้ เป็นอย่างมาก